Talent Review : comment passer d’un modèle de gestion des collaborateurs à une mobilisation dynamique des talents ?
Talent Review, Quésako ?
Une revue des talents (« Talent Review » en anglais) est un processus qui permet d’identifier et gérer les talents dans une organisation. En apprenant à mieux connaître les hommes et les femmes qui font l’entreprise, les managers peuvent prendre des décisions plus éclairées en matière de talents :
- Qui promouvoir, et à quels postes ?
- Quand promouvoir quelqu’un et quand le laisser partir ?
- Comment gérer les départs des collaborateurs occupant des rôles essentiels ?
- Comment fidéliser et éviter un turn-over qui nuirait à l’organisation ?
- Quelles sont les actions de développement à mettre en place ?
A l’heure de la formation continue, de l’organisation apprenante, à l’heure des plateformes de gestion des talents (« Talent management ») qui identifient de façon dynamique les performances et compétences des collaborateurs, et leur proposent des formations, la revue des talents devient moins fastidieuse et surtout, peut servir plus que jamais la performance.
⚡Talent Review Version 1
Conduite par les RH avec l’implication des managers de proximité, la revue des talents a pour objectif d’évaluer les talents sur deux critères : la performance et le potentiel.
Prenons le temps de bien identifier ce qui se cache derrière chacun de ces critères :
♂️Zoom sur la performance
La performance fait référence aux résultats constants obtenus par un collaborateur dans son rôle actuel. Elle est évaluée par rapport aux objectifs de l’individu, aux objectifs du manager, aux objectifs généraux de l’entreprise et au processus d’évaluation des performances de l’entreprise.
Si vous avez défini des indicateurs clés de performance, utilisez-les.
Dans quelle mesure ce collaborateur réussit-il dans son rôle ? S’acquitte des responsabilités qui lui incombe ? Fait-il preuve de comportements requis pour son poste actuel ? Dans quelle mesure le travail de ce collaborateur est-il satisfaisant ?
Vous pouvez définir des niveaux permettant de mesurer les performances des employés :
– Faibles performances : L’employé n’a pas assumé ses responsabilités professionnelles et n’a pas atteint ses objectifs de performance individuels.
– Performances moyennes : L’employé a partiellement assumé les responsabilités du poste et atteint les objectifs de performance individuels.
– Hautes performances : L’employé a assumé ses responsabilités professionnelles et atteint ses objectifs de performance individuels.
Zoom sur le potentiel
Le potentiel est un jugement sur la croissance future d’un individu. Il est déterminé en examinant sa capacité à se développer. Le potentiel dépend de la capacité d’un individu à continuer à acquérir les bonnes expériences, à développer ses capacités en relevant de nouveaux défis et en apprenant en permanence. Il est également déterminé par son engagement et sa motivation.
On peut mesurer le potentiel dans chacun des 3 domaines suivants :
1. Aspirations : Le collaborateur a-t-il des aspirations ? Quelle est son attente en matière de prestige, de reconnaissance ? en matière d’avancement et d’influence ? de récompenses financières ? Eprouve-t-il du plaisir au travail ?
2. Habiletés : Le collaborateur a-t-il des capacités mentales, cognitives ? A-t-il développé une intelligence émotionnelle ? Qu’en est-il de ses compétences acquises ? techniques ? De ses compétences interpersonnelles ? Quelle posture a-t-il envers l’entreprise ? Quelle éthique, conformité ? Est-il orienté client ? Participe-t-il au développement du personnel ? Collabore-t-il à la performance du groupe ?
3. Engagement : A quel degré valorise-t-il et apprécie-t-il l’entreprise et à quel degré croit-il en l’entreprise ? A quel degré croit-il qu’il est dans son intérêt de rester dans l’entreprise ? A quel degré est-il prêt à aller au-delà de l’appel du devoir ? A quel degré a-t-il envie de rester ?
Niveaux permettant d’évaluer le potentiel de vos employés à se développer en tant que professionnels au sein de votre entreprise :
– Faible potentiel. L’employé fait de son mieux, mais ce n’est pas suffisant. Soit il n’est pas motivé, soit vous n’attendez pas de lui qu’il se développe davantage.
– Potentiel moyen. L’employé a la possibilité d’évoluer dans sa fonction actuelle. Vous attendez de lui qu’il améliore ses performances ou développe son expertise.
– Haut potentiel. L’employé dépasse vos attentes pour le poste. Il fait preuve d’un enthousiasme naturel à l’idée de diriger des projets ou des équipes. Inscrivez-le donc sur la liste des promotions.
Concrètement, comment peut-on s’en servir ?
Ce qui est intéressant, c’est de croiser les résultats de performance et de potentiel. Cela donne la fameuse matrice à neuf cases, développée par le cabinet de conseil en management McKinsey dans les années 70 et encore utilisée dans les départements RH :
Identifier ainsi les talents permet de personnaliser un plan d’action adapté :
- Challenger et faire grandir les collaborateurs identifiés comme talentueux (cases vertes)
- Recentrer et motiver les collaborateurs identifiés peu performant/haut potentiel, peu performant/potentiel moyen ou moyennement performant/potentiel moyen (cases jaunes)
- Reconnaître et encourager ceux identifiés comme moyennement performant/à faible potentiel ou très performant/à faible potentiel (cases oranges)
- Gérer les performances des collaborateurs peu performants/à faible potentiel (case grise)
Le processus peut s’avérer un peu fastidieux et subjectif. Il n’est pas évident d’évaluer correctement un collaborateur, de ne pas se tromper quand on le « range » dans telle ou telle catégorie de profil.
Et puis, le « potentiel » est une notion bien complexe. C’est pourquoi il est impératif de bien définir la notion en amont d’une revue des talents, d’établir une grille d’évaluation commune, ainsi que de former et accompagner les managers à l’exercice. Cela dit, l’outil demeure un excellent point de départ pour dialoguer et penser l’évolution des collaborateurs. Relié aux sujets sensibles d’un service (difficulté de recrutement, turn-over important, charge de travail excessive, management difficile…), il s’avère fort utile pour faire des recommandations.
⚡Talent Review, Version 2
Depuis le développement des logiciels RH de gestion des compétences et talents, la tâche est plus aisée pour les RH et managers qui ont, aujourd’hui, à leur disposition, des outils très efficaces pour cartographier les performances et compétences des collaborateurs ainsi que pour améliorer la visibilité des talents. Grâce au « mapping des compétences » de chaque collaborateur, mapping qualifié, c’est à tout moment que l’équipe encadrante peut identifier une compétence recherchée ou réaliser au contraire que telle autre manque cruellement à l’organisation et qu’il va falloir investir ou bien dans un plan de développement ou bien dans un recrutement externe. C’est crucial pour une organisation qui veut rester concurrentielle.
Alimenté tout au long de l’année par le collaborateur lui-même (auto-évaluation), puis par les évaluations successives (manager de proximité, évaluation 360, entretien annuel, évaluation réalisée par des organismes externes), le profil « Talent » de chaque collaborateur est susceptible d’être plus complet et objectif. Sont identifiées les compétences en « savoir-faire » et en « savoir être », lesquelles s’avèrent de plus en plus importantes dans nos entreprises aujourd’hui. Grâce à l’élaboration de grille de niveaux, on peut avoir une vision des compétences sur lesquelles le collaborateur est performant, celles sur lesquelles il l’est potentiellement. Enfin, le tableau est enrichi par la liste des appétences du collaborateur. Il est ainsi plus aisé d’aligner son rôle dans l’organisation non seulement sur la stratégie mais aussi sur ses envies personnelles, ce qui favorisera son engagement.
L’autre avantage, et il est de taille, de ces plateformes de gestion des talents est de rendre les collaborateurs acteurs de leur parcours professionnel. En effet, ces solutions numériques proposent des tableaux de bord pour les RH, pour les managers mais aussi, bien entendu, pour les collaborateurs, lesquels sont les premiers à vouloir développer leurs compétences et connaitre les opportunités de carrière.
- Si le SIRH-Talent management est relié à un LMS, le collaborateur se voit proposer directement des actions de formations personnalisées pour maintenir son niveau de compétence, l’accroître ou développer de nouvelles compétences. En fonction de son profil, on cherchera à l’encourager, le motiver ou le challenger.
- Si le SIRH-Talent management est relié à une marketplace interne (« Internal Talent marketplace »), le collaborateur a la possibilité d’identifier un poste ouvert qui l’intéresse et de découvrir le parcours de formation nécessaire pour y accéder en fonction de son profil (GPS de la mobilité interne). On l’encouragera à monter en compétences pour accéder à un poste et favoriser ainsi la mobilité interne.
Dans l’un ou l’autre des cas, les entretiens collaborateur- manager- RH restent primordiaux pour, ensemble, valider ou pas les propositions suggérées. Appuyés sur les données, ils sont souvent plus fluides.
Talent Review : de la Gestion des Emplois à la Mobilisation Dynamique des Talents
La Talent Review est souvent sous-exploitée alors que c’est un outil puissant. Elle est encore plus intéressante depuis que se développent les plateformes de gestion des talents reliées aux plateformes de formation et marketplace interne. En donnant au collaborateur la possibilité de développer son employabilité et de conduire son parcours professionnel, on investit sur l’avenir, on fidélise, on facilite la relève des départs annoncés, et tout cela en augmentant l’engagement et donc la performance. Bien sûr, comme pour tout outil artificiellement intelligent, il est primordial de continuer d’accompagner les collaborateurs, en encourageant le dialogue et la réflexion humaine.
Pour aller plus loin :
Vous cherchez à renforcer et accompagner vos équipes RH sur le sujet de la gestion des talents, vous cherchez à mettre en place une Talent Review nos experts mettent à disposition leurs expertises et pratiques RH le temps d’une mission : Agence de consultants – FirstGroup
Article rédigé par Pascale, consultante First Group pulse, experte en développement RH et gestion des talents.
